2. A Common Framework For Continuous Discovery

Intro

• 비지니스 요구사항과 고객의 요구사항이 충돌
  • 미국 웰스파고 은행은 크로스 셀링(cross-selling; 고객이 계좌를 하나만 개설해도, 은행원들은 그 고객이 당좌, 예금 계좌에 이어 신용카드나 주택담보대출 상품까지 가입하도록 유도) 전략으로 유명
  • 달성불가능한 수준의 목표를 직원들에게 제시, 웰스파고 직원들은 고객의 동의 없이 고객 명의로 계좌를 개설하거나 상품을 가입하는 불법 행위를 저지름
  • 벌금과 수십억 달러의 소송 비용을 치름
  • ‘고객 1인당 평균 계좌 수를 늘린다’ -> 바람직한 목표
  • But, 결과에 집착하는 사고방식을 ‘고객 중심적 사고’와 결합하지 못함
• 결과에만 집중하다 고객을 희생하는 케이스는 흔하다
  • 미디어의 시청 경험보다 광고 수익을 우선시
  • 가격 투명성보다 단기적 매출 우선시
  • 올바른 KPI 가 과정에서 잘못된 KPI로 변질
• 기업이 이윤을 추구하는 것은 생존을 위한 필수 조건이지만 고객 서비스를 희생하면서까지는 얻어져서는 안된다.
  • 피터 드러커는 “사회의 필요를 수익성 있는 비지니스 기회로 전환하는 것”이라고 주장
  • -> 기업의 목적이 고객을 섬기는데 있다. (비지니스 요구와 고객 요구는 대립 구도가 아니고 고객을 섬기는 과정을 통해 이윤을 창출) (대표적인 기업이 아마존?)

끝을 염두에 두고 시작하라 (Begin With the End in Mind)

• 제품 개발 과정에서 산출물이 아닌 성과에 초점을 맞추는 사고방식으로 전환하는 것이 제품 성공의 기초이다.
• 비즈니스가 팀에게 성과 목표를 제시하면, 팀은 창의적 자율성을 바탕으로 고객 가치를 창출할 여지를 갖게 된다.
• 그러나 고객 가치를 당연시하거나 희생해서는 안 되며, 조직 문화와 방법론에 따라 팀은 고객 중심적 접근 혹은 지름길을 선택할 수 있다.

성과를 이끌어내는 도전 (The Challeng of Driving Outcomes)

• 기존 제품 트리오는 산출물을 만들어내라는 요구만 받았을 뿐, 그러한 산출물이 어떤 영향을 미치는지에 대해 깊이 생각할 기회가 많지 않다.

• 안타깝게도, 매주 고객과 대화하는 것만으로 해결되는 문제는 아니다.

  고객과 최소 주 1회 접점 (At a minimum, weekly touchpoints with customers) 제품을 개발하는 팀이 주도하여 (By the team building the product) 소규모 리서치 활동을 수행하며 (Where they conduct small research activities) 목표한 결과를 달성하기 위해 노력한다. (In pursuit of a desired outcome)

• 고객과 대화하는데 능숙한 많은 팀들도 고객 접점의 목적이 ‘원하는 성과를 달성하기 위한 연구’라는 점을 종종 잊는다. 위 정의의 마지막 두줄이 중요 (연구를 위한 연구가 아니다)

  • -> 고객을 제대로 지원함으로써 비지니스에 가치를 창출하기 위한 연구

• 원하는 성과로 가는 최적의 경로를 찾는 일

  • 비정형 문제(ill-structured problem) 또는 위키드 문제(wicked problem)라고 함
  • 비정형 문제는 가능한 해답이 매우 많으며, 정답이나 오답이 명확히 존재하지 않고 더 나은 해답과 덜 나은 해답만 존재
  • 이런 문제를 다루는 핵심은 문제 자체를 어떻게 정의(프레이밍)하느냐
  • 어떻게 프레이밍하느냐에 따라 해결 방식이 크게 달라짐
  • 웰스파고 케이스
    • “고객 계좌 수를 어떤 수단을 써서라도 늘린다” -> 부정행위의 여지
    • “고객이 자발적으로 더 많은 계좌를 개설하고 싶도록 만든다” -> 고객 중심으로 프레이밍

• 제품 트리오가 비지니스 가치를 창출하는 방법으로 고객 가치를 함께 창출하고자 한다면, 문제를 고객 중심적으로 프레이밍하는 노력을 해야함. 고객 니즈, 고충(pain points), 욕구(desires)를 발견하고 이를 충족하는 방향으로 비지니스 성과를 이끌어야함

• 기회 (Oppotunities)

  • 여기서 “고객 니즈, 고충(pain points), 욕구(desires)“를 통칭하여 기회라고 부름
  • 제품 세계에서 단순히 “해결해야할 문제”만 존재하는 건 아님
    • 문제는 무언가 고쳐야할 것을 시사
  • 제품이나 서비스 중에는 문제를 해결하기보다 고객의 욕구를 충족시키는 것도 많음 (디즈니랜드, 아이스크림, 산악자전거)
  • 기회 공간 (opportunity space) = 문제 공간 (problem space) + 욕구 공간 (desire space)

• 원하는 성과를 달성하기 위해 제품 트리오는 이 기회 공간을 발견하고 탐색해야함

  • 문제는 기회 공간은 무한하다 (Infinity) -> 비정형 문제

• 팀이 이 기회 공간을 어떻게 정의하고 구조화하느냐가 이 비정형 문제를 구조화하는 방식

  • 문제 프레이밍이 중요. 어떻게 프레이밍 하느냐가 해결 방식에 큰 영향을 미친다.
  • 뛰어난 문제 해결사들은 단 한가지 프레이밍에 고착되지 않고 다양한 프레이밍을 시도하며 그에 따른 솔루션 공간 변화를 탐색

• 제품 트리오가 원하는 성과에 도달하기 위해 가장 중요한 두가지 단계

  • 기회 공간을 어떻게 구조화하고 매핑할 것인가
  • 그리고 어떤 기회를 선택하여 추구할 것인가

• 불행히도 많은 제품 트리오는 이 단계를 완전히 건너뛰고, 성과 목표를 설정하자마자 바로 아이디어를 내기 시작 (물론 결국 해결책으로 이어지고 코드를 배포 해야 고객에게 가치를 전달하고 비지니스 가치를 창출할 수 있음)

  • -> 올바른 문제 프레이밍을 통해 다양한 탐색 과정을 거친다면 더 나은 솔루션을 개발 및 제공 가능

디스커버리의 내재된 구조 (The Underlying Structure of Discovery)

• 디스커버리를 어떻게 진행하는지에 대한 내재된 구조가 있음
  • 명확한 성과(outcome)를 정의하는 것에서 시작
    • 성과가 디스커버리의 범위를 결정
  • 그 다음 기회 공간을 발견하고 매핑
    • 원하는 성과에 이르는 비정형 문제를 구조화
  • 기회 공간에 대한 적절한 문제 정의는 솔루션 공간을 열어줌
  • 이 기회들을 해결해 목표한 성과를 이끌어낼 수 있는 솔루션 탐색
• -> 기회 솔루션 트리 (Opportunity Solution Tree, OST)
• 
  • 트리의 뿌리는 우리가 달성하고자는 성과 (맨 상단)
    • 팀이 비즈니스에 가치를 창출할 수 있는 비지니스를 반영
  • 그 아래는 기회 공간
    • 고객의 니즈, 고충, 욕구를 의미하며 이를 충족하면 원하는 성과를 달성하는데 도움
  • 그 아래는 솔루션 공간
    • 우리가 탐색하는 다양한 솔루션들을 시각적으로 표현
  • 그 아래는 가설 검증
    • 어떤 솔루션이 고객 가치를 창출하며서 비즈니스 가치를 이끌어낼 수 있는지 평가
• OST 의 효과
  • 비즈니스 니즈와 고객 니즈 사이의 긴장을 해소
  • 원하는 성과에 도달하기 위한 공유된 이해(shared understanding) 형성 및 유지
  • 지속적 사고방식을 채택
  • 더 나은 의사결정 촉진
  • 더 빠른 학습 사이클 구현
  • 다음에 무엇을 해야 할지에 대한 명확한 확신 확보
  • 이해관계자 관리(stakeholder management) 단순화
• 각각의 효과를 살펴보자

비즈니스 니즈와 고객 니즈 사이의 긴장을 해소

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• 비즈니스 가치 창출을 제일 위 우선순위(Outcome)로 두기 때문에, 시간이 지남에 따라 고객을 지원할 수 있도록 보장하는 핵심 요소가 된다.
• 그 다음 팀은 비즈니스 성과를 견인할 수 있는 고객의 니즈, 고충, 욕구를 탐색해야 한다.
  • 핵심은 성과를 낼 수 있는 기회들만 고려하면서 기회 공간을 필터링
  • 기회 공간을 매핑함으로써 팀은 고객 중심적 관점에서 어떻게 성과에 도달할 수 있을지 문제를 정의
• 성과와 기회 공간은 제품 트리오가 고려할 수 있는 솔루션의 유형을 제한 (고개과 비즈니스를 모두에게 가치를 창출할 수 있는 근거 마련)

원하는 성과에 도달하기 위한 공유된 이해(shared understanding) 형성 및 유지

• 대부분 문제를 접하면 솔루션 부터 떠올리고 문제를 어떻게 정의했는지(프레이밍) 의심하는 것을 잊게 만듬
  • 처음 생각난 솔루션에 집착하고 “이 문제를 다른 방식으로 해결할 수 있나?”라는 질문을 하지 않음
  • 팀으로 일할때 이 문제가 더 복잡해지고 쓸데없는 의견 싸움으로 확대
• 팀이 선택지를 시각화하는데 시간을 들이면, 원하는 성과에 어떻게 도달할 수 있는지에 대한 공유된 이해가 생김 (스토리 매핑 책에서도 강조)
  • 팀이 매주 배운 점을 바탕으로 이 시각화라르 업데이트하면, 이 공유 이해를 유지할 수 있다.
  • 시간이 지나도 협업을 가능하게 하며, 협업은 제품 성공에 매우 중요

OST는 제품 트리오가 지속적인 마인드셋을 채택하도록 돕는다.

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• 2주로 나눈다고 진정한 애자일이 아니다.
• 지속적인 마인드셋은 매 스프린트마다 가치를 전달할 것을 요구한다. 그 가치는 충족되지 않은 니즈를 해결하고, 고충을 덜어주고, 욕구를 충족시킴으로써 창출
• 트리가 아래로 내려갈수록 기회는 점점 더 작아지기 때문에 팀 규모의 프로젝트급 기회를 작은 단위의 기회로 나누는데 도움을 준다.
  • 시간이 흐르면서 일련의 작은 기회들을 지속적으로 해결함으로써 궁극적으로는 더 큰 기회를 해결
  • 대형 프로젝트 수준의 기회를 연속적인 작은 기회 해결을 통해 마스터하는 법을 배우게 됨

더 나은 의사결정 촉진

• 잘못된 결정을 초래하는 네 가지 (칩 히스와 댄 히스의 후회없음(Decisive) 출처)
  • 문제를 지나치게 협소하게 바라봄
    • 기회 공간을 다양한 방식으로 프레이밍(문제 정의)해야하는 이유
  • 자신의 믿음을 확인해주는 증거만 찾는 확증편향
    • 편향을 극복하기 위한 여러 습관을 뒤에 다룰 예정. 찬성 의견 뿐만 아니라 반증 증거도 고려
  • 단기적 감정이 결정에 영향을 미치는 경우
    • 우리가 떠올린 아이디어에 매몰되는 걸 경계
  • 과신 (지나친 자신감)
    • 분명 크게 성공할 것이라는 과한 확신 경계
• 결정 극복 전술(Decisive)
  • ~할지 말지 (whether or not) 이분법적 결정 방식을 피하라
    • “이 문제를 해결해야 할까, 말아야 할까”
    • 단일 고객 니즈 고충을 접할때 “지금 당장 모든 것을 멈추고 이 문제를 해결해야 하나?”
    • 이해관계자가 특정 기능을 요구할 때 “지금 모든 걸 중단하고 이 기능을 만들어야 하나?”
    • “비교, 대조” 사고방식
      • “이 고객 니즈를 해결해야 할까?” 대신 “지금 우리가 해결해야 할 고객 니즈 중 무엇이 가장 중요할까” -여러 옵션 비교/대조
      • 첫번째 아이디어에 집착하지 않고 “다른 해결책은 없을까?” 혹은 “이 기회를 다른 방식으로 해결할 수 없을까?”
    • -> OST 시각화로 이분법적 결정에 빠진 순간을 포착하고, 대신 비교, 질문을 던지도록 유도
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  • 자신감 과잉 경계
    • 올바른 디스커버리를 했다고 해서 실패를 피할 수 있는 것은 아님
      • 현재 알고 있는 것에 근거해 앞으로 나아가되, 틀릴 수도 있다는 점을 인정할 준비를 갖춰야함
    • 뒤 챕터의 습관들을 통해서 확신을 가지면서도 동시에 의심하는 태도를 균형있게 유지
      • 과감히 실행하면서도 위험한 길에 들어섰을때 인지할 수 있도록 해줌
• 분석 마비 문제
  • 지나친 분석에 빠지는 대신 빠른 결정을 내리고 그 결과를 재빨리 테스트하는 법을 배우고 분석하기보다는 적응하는 방식을 제시
• 기회 솔루션 트리(OST)에 각 의사결정 지점과 고려했던 선택지를 시각화하면, 필요할 때 과거의 결정을 다시 검토할 수 있으며, 방향 전환에 필요한 맥락 확보도 가능

더 빠른 학습 사이클 구현

• PM이 문제 정의, 디자이너, 엔지니어가 솔루션 정의? -> That’s nono 그렇지 않다
• 잠재적 솔수션을 탐색하면서 문제에 대해 더 많이 알게 되고, 문제에 대해 더 많이 알게 되면 새로운 솔루션이 가능해지는 식으로 두 활동은 본질적으로 얽혀 있음. 문제공간과 솔루션 공간은 함께 진화
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• 테스트를 통해 어떤 아이디어가 통하지 않는다는 것을 알게 되면, 단순히 다음 아이디어로 넘어가는 것이 아니라 다음과 같이 질문해야함
  • “현재 내가 이해한 고객 관점으로는 이 솔루션이 통할 것이라 생각했는데, 그렇지 않았다. 그렇다면 고객에 대해 무엇을 잘못 이해하고 있었나?”라고 자문
  • 새로운 솔루션 도출 이전에 기회 공간에 대한 이해를 재정립
• 이후 다루는 모든 내용, 습관과 방법은 제품 트리오가 함께 수행하도록 설계
  • 조직 내 역할을 이유로 문제 공간과 솔루션 공간을 인위적으로 분리하는 일은 피해야 함
  • 제품 트리오는 이 둘 모두에 책임을 가져야함
• OST에 기회 공간을 시각적으로 매핑해 두면, 이는 고객에 대한 이해를 명시적으로 드러내는 행위 - 어떤 솔루션이 실패했을 때, 이 매핑을 다시 살펴보고 고객 이해를 재정립함으로써 더 빠르게 개선 가능

다음에 무엇을 해야 할지에 대한 명확한 확신 확보

• 기회 솔루션 트리의 형태가 디스커버리 작업을 안내하는 나침반 역할을 한다.
  • 기회 공간의 깊이와 넓이는 팀이 목표 고객에 대해 얼마나 이해하고 있는지를 반영
    • 기회 공간이 너무 얕다면 더 많은 고객 인터뷰를 해야 한다는 신호
    • 기회 공간이 너무 넓다면 초점을 좁혀야 한다는 뜻
  • 특정 기회에 대한 솔루션이 충분하지 않다면 아이디에이션 세션을
  • 가설 검증이 부족하다면 테스트를 늘리기
• 명확한 성과 정의 -> 기회 공간을 매핑 -> 솔루션 고려한 뒤 -> 가설 검증으로 솔루션 평가
  • 최고의 팀은 반대로도 작업을 한다.
    • 가설 검증 결과를 활용해 솔루션을 평가하고 기회 공간을 진화 (학습)
    • 기회 공간에 대해 더 많이 알게 될수록 원하는 성과 달성 방식(이 성과를 측정하는 최선의 방법)에 대한 이해도 진화
• 매주 인터뷰를 통해 기회 공간을 지속적으로 탐색하고, 목표로 삼은 기회에 대해서도 여러 솔루션을 고려하여 비교, 대조 의사결정을 진행. 솔루션 집합 전반에 걸쳐 가설 검증을 병력적으로 수행하여 최적보다 못한 솔루션에 과도하게 매달리지 않고 이 전 과정을 기회 솔루션 트리에 작업을 시각화함으로써 다음에 무엇을 해야 할지 판단하는 데 도움이 됨

이해관계자 관리(stakeholder management) 단순화

• 리더들의 산출물 지시하던 옛습관은 잔재 (스트레스가 큰 시기에는 오래된 습관에 의존하기 쉬움)
  • 제품 트리오는 무엇을 만들지에 대한 근거 기반 결정을 하고 이 결정 과정을 주요 이해관계자에게 납득시켜야 함
  • 대부분의 팀이 잘 못함
    • 인터뷰 전체 녹음, 방대한 메모를 그대로 공유하거나
    • 학습 내용을 공유하지 않고 결론만 강조하거나 결론을 뒷받침하는 결과만 선택적 제공
  • 잘 구성된 기회 솔루션 트리는 이 역할을 정확히 수행함
    • 무엇을 학습했는지를 이해하기 쉽고, 주요 의사결정 지점과 고려했던 선택지를 강조하며, 이해관계자가 건설적인 피드백을 줄 수 있도록 제시해야함.
• OST를 사용해 먼저 원하는 성과를 상기시킨 뒤, 기회 공간을 통해 고객에 대해 알게 된 내용을 전달
  • 트리 구조를 통해 큰 그림 쉽게 전달할 수 있으며, 필요할 때 세부사항에도 깊이 들어갈 수 있음
  • 고려하고 있는 솔루션과 이들을 평가하기 위해 실행 중인 테스트를 시각적으로 보여줌
  • 사고 과정과 학습 내용을 전달하여 이해관계자가 작업을 평가하고 추가 정보를 제공하는데 도움

1. The What And Why Of Continuous Discovery 3. Focusing On Outcomes Over Outputs