들어가며
프로덕트를 만들다 보면 비즈니스 요구사항과 고객 요구사항이 충돌하는 순간을 마주하게 된다. 둘 다 중요하다는 건 알지만, 막상 결정을 내려야 할 때 어느 쪽에 무게를 둬야 할지 애매할 때가 많다.
솔직히, 이 문제가 눈앞에 닥쳤을 때 정답을 찾기란 쉽지 않다. 나도 이전 회사에서 비즈니스 KPI와 사용자 경험 사이에서 갈등했던 적이 여러 번 있었다. 그래서 이 주제에 대해 체계적인 프레임워크가 있다면 어떨까 하는 생각을 계속 해왔다.
Teresa Torres의 Continuous Discovery Habits를 읽으면서 이 긴장 관계를 어떻게 해소할 수 있는지에 대한 프레임워크를 정리해보려고 한다. 특히 기회-솔루션 트리(OST)라는 개념이 인상적이었는데, 단순히 “고객 인터뷰를 하자”가 아니라 왜 하는지, 어떻게 구조화할지에 대한 체계적인 접근법을 제시하기 때문이다.
비즈니스와 고객, 둘 다 잡을 수 있을까
비즈니스 요구사항과 고객 요구사항이 충돌하는 대표적인 사례가 웰스파고 은행이다. 크로스 셀링(cross-selling)으로 유명했던 이 은행은 고객이 계좌를 하나만 개설해도, 은행원들이 그 고객에게 당좌 계좌, 예금 계좌에 이어 신용카드나 주택담보대출 상품까지 가입하도록 유도했다.
그런데 문제가 있었다. 달성 불가능한 수준의 목표를 직원들에게 제시하면서, 직원들은 결국 고객의 동의 없이 고객 명의로 계좌를 개설하거나 상품을 가입하는 불법 행위까지 저질렀다. 결과는? 벌금과 수십억 달러의 소송 비용.
‘고객 1인당 평균 계좌 수를 늘린다’는 목표 자체는 바람직했다. 다만 결과에 집착하는 사고방식을 ‘고객 중심적 사고’와 결합하지 못한 것이 문제였다.
솔직히 이런 케이스는 생각보다 흔하다. 미디어 업계에서 시청 경험보다 광고 수익을 우선시하거나, 가격 투명성보다 단기적 매출을 우선시하는 경우를 우리는 자주 본다. 올바른 KPI가 과정에서 잘못된 KPI로 변질되는 것이다. (나도 예전에 비슷한 상황을 겪었다. DAU를 높이려고 푸시 알림을 남발했다가 오히려 앱 삭제율이 올라간 적이 있었는데, 지금 생각하면 얼굴이 화끈거린다.)
그렇다면 기업이 이윤을 추구하면서도 고객 서비스를 희생하지 않을 수 있을까? 피터 드러커는 기업의 목적을 “사회의 필요를 수익성 있는 비즈니스 기회로 전환하는 것”이라고 정의했다. 결국 기업의 목적이 고객을 섬기는 데 있다는 뜻이다. 비즈니스 요구와 고객 요구는 대립 구도가 아니라, 고객을 섬기는 과정을 통해 이윤을 창출하는 관계여야 한다. 아마존이 대표적인 사례가 아닐까 싶다.
끝을 염두에 두고 시작하라 (Begin With the End in Mind)
제품 개발 과정에서 산출물이 아닌 성과에 초점을 맞추는 사고방식으로 전환하는 것이 제품 성공의 기초다. 솔직히 이전 회사에서 이 부분을 놓쳤던 적이 많다. 기능 출시 자체에 매몰되어 ‘그래서 뭐가 좋아졌는데?‘라는 질문을 던지지 못했다. 출시 후에야 “아, 이거 왜 만들었지?” 싶었던 기능들이 한둘이 아니다.
비즈니스가 팀에게 성과 목표를 제시하면, 팀은 창의적 자율성을 바탕으로 고객 가치를 창출할 여지를 갖게 된다.
다만 고객 가치를 당연시하거나 희생해서는 안 된다. 조직 문화와 방법론에 따라 팀은 고객 중심적 접근 혹은 지름길을 선택할 수 있기 때문이다. 어떤 길을 선택하느냐는 결국 조직이 어떤 가치를 우선시하느냐에 달려 있다.
성과를 이끌어내는 도전 (The Challenge of Driving Outcomes)
기존의 제품 트리오(PM, 디자이너, 엔지니어)는 산출물을 만들어내라는 요구만 받았을 뿐, 그러한 산출물이 어떤 영향을 미치는지에 대해 깊이 생각할 기회가 많지 않았다.
안타깝게도, 매주 고객과 대화하는 것만으로 이 문제가 해결되지는 않는다.
고객과 최소 주 1회 접점 (At a minimum, weekly touchpoints with customers) 제품을 개발하는 팀이 주도하여 (By the team building the product) 소규모 리서치 활동을 수행하며 (Where they conduct small research activities) 목표한 결과를 달성하기 위해 노력한다. (In pursuit of a desired outcome)
고객과 대화하는 데 능숙한 많은 팀들도 고객 접점의 목적이 ‘원하는 성과를 달성하기 위한 연구’라는 점을 종종 잊는다. 위 정의에서 마지막 두 줄이 핵심이다. 연구를 위한 연구가 아니라, 고객을 제대로 지원함으로써 비즈니스에 가치를 창출하기 위한 연구여야 한다.
비정형 문제와 프레이밍
원하는 성과로 가는 최적의 경로를 찾는 일은 비정형 문제(ill-structured problem) 또는 위키드 문제(wicked problem)라고 부른다. 비정형 문제는 가능한 해답이 매우 많으며, 정답이나 오답이 명확히 존재하지 않고 더 나은 해답과 덜 나은 해답만 존재한다.
이런 문제를 다루는 핵심은 문제 자체를 어떻게 정의(프레이밍)하느냐다. 어떻게 프레이밍하느냐에 따라 해결 방식이 크게 달라진다. 마치 같은 산을 오르더라도 어느 방향에서 출발하느냐에 따라 완전히 다른 등산 경험이 되는 것처럼, 문제를 어떻게 정의하느냐가 솔루션의 방향을 결정한다.
웰스파고 케이스를 다시 보자. “고객 계좌 수를 어떤 수단을 써서라도 늘린다”로 프레이밍하면 부정행위의 여지가 생긴다. 반면 “고객이 자발적으로 더 많은 계좌를 개설하고 싶도록 만든다”로 프레이밍하면 고객 중심 사고가 된다.
결국 제품 트리오가 비즈니스 가치를 창출하면서 고객 가치도 함께 창출하고자 한다면, 문제를 고객 중심적으로 프레이밍하는 노력이 필요하다. 고객 니즈, 고충(pain points), 욕구(desires)를 발견하고 이를 충족하는 방향으로 비즈니스 성과를 이끌어야 한다.
기회(Opportunities)란 무엇인가
여기서 “고객 니즈, 고충(pain points), 욕구(desires)“를 통칭하여 기회라고 부른다. 제품 세계에서 단순히 “해결해야 할 문제”만 존재하는 건 아니다. 문제는 무언가 고쳐야 할 것을 시사하지만, 제품이나 서비스 중에는 문제를 해결하기보다 고객의 욕구를 충족시키는 것도 많다. 디즈니랜드, 아이스크림, 산악자전거 같은 것들 말이다.
그래서 **기회 공간(opportunity space) = 문제 공간(problem space) + 욕구 공간(desire space)**으로 이해하면 된다.
원하는 성과를 달성하기 위해 제품 트리오는 이 기회 공간을 발견하고 탐색해야 한다. 문제는 기회 공간이 무한하다는 점이다. 전형적인 비정형 문제다. (말로는 쉬운데 실제로 해보면 어디서부터 손대야 할지 막막하다.)
팀이 이 기회 공간을 어떻게 정의하고 구조화하느냐가 비정형 문제를 다루는 방식이 된다. 앞서 말했듯이 문제 프레이밍이 중요하고, 어떻게 프레이밍하느냐가 해결 방식에 큰 영향을 미친다. 뛰어난 문제 해결사들은 단 한 가지 프레이밍에 고착되지 않고 다양한 프레이밍을 시도하며 그에 따른 솔루션 공간 변화를 탐색한다.
제품 트리오가 해야 할 두 가지
제품 트리오가 원하는 성과에 도달하기 위해 가장 중요한 두 가지 단계는 이것이다.
- 기회 공간을 어떻게 구조화하고 매핑할 것인가
- 그리고 어떤 기회를 선택하여 추구할 것인가
불행히도 많은 제품 트리오는 이 단계를 완전히 건너뛰고, 성과 목표를 설정하자마자 바로 아이디어를 내기 시작한다. 물론 결국 해결책으로 이어지고 코드를 배포해야 고객에게 가치를 전달하고 비즈니스 가치를 창출할 수 있다. 다만 올바른 문제 프레이밍을 통해 다양한 탐색 과정을 거친다면 더 나은 솔루션을 개발하고 제공할 수 있다.
디스커버리의 내재된 구조 (The Underlying Structure of Discovery)
디스커버리를 어떻게 진행하는지에 대한 내재된 구조가 있다. 먼저 명확한 성과(outcome)를 정의하는 것에서 시작한다. 성과가 디스커버리의 범위를 결정한다. 그다음 기회 공간을 발견하고 매핑한다. 이것이 원하는 성과에 이르는 비정형 문제를 구조화하는 과정이다. 기회 공간에 대한 적절한 문제 정의는 솔루션 공간을 열어준다. 마지막으로 이 기회들을 해결해 목표한 성과를 이끌어낼 수 있는 솔루션을 탐색한다.
이 구조를 시각화한 것이 바로 **기회 솔루션 트리(Opportunity Solution Tree, OST)**다.
트리의 맨 상단에는 우리가 달성하고자 하는 성과가 있다. 마치 산 정상처럼, 그곳에 도달하기 위한 여러 등산로(기회)가 그 아래 펼쳐지는 구조다. 이것이 트리의 뿌리이며, 팀이 비즈니스에 가치를 창출할 수 있는 방향을 반영한다. 그 아래는 기회 공간이다. 고객의 니즈, 고충, 욕구를 의미하며, 이를 충족하면 원하는 성과를 달성하는 데 도움이 된다. 그 아래는 솔루션 공간으로, 우리가 탐색하는 다양한 솔루션들을 시각적으로 표현한다. 가장 아래는 가설 검증 단계로, 어떤 솔루션이 고객 가치를 창출하면서 비즈니스 가치를 이끌어낼 수 있는지 평가한다.
OST의 7가지 효과
OST는 다음과 같은 효과를 제공한다.
- 비즈니스 니즈와 고객 니즈 사이의 긴장을 해소
- 원하는 성과에 도달하기 위한 공유된 이해(shared understanding) 형성 및 유지
- 지속적 사고방식 채택
- 더 나은 의사결정 촉진
- 더 빠른 학습 사이클 구현
- 다음에 무엇을 해야 할지에 대한 명확한 확신 확보
- 이해관계자 관리(stakeholder management) 단순화
각각을 좀 더 자세히 살펴보자.
비즈니스 니즈와 고객 니즈 사이의 긴장을 해소
비즈니스 가치 창출을 제일 위 우선순위(Outcome)로 두기 때문에, 시간이 지남에 따라 고객을 지원할 수 있도록 보장하는 핵심 요소가 된다. 그다음 팀은 비즈니스 성과를 견인할 수 있는 고객의 니즈, 고충, 욕구를 탐색해야 한다.
여기서 핵심은 성과를 낼 수 있는 기회들만 고려하면서 기회 공간을 필터링하는 것이다. 기회 공간을 매핑함으로써 팀은 고객 중심적 관점에서 어떻게 성과에 도달할 수 있을지 문제를 정의하게 된다. 우리 팀에서도 이 과정을 거치면서 “이 기능이 정말 고객 문제를 해결하나?”라는 질문을 더 자주 하게 됐다. 예전에는 경영진이 요청하면 일단 만들고 봤는데, 이제는 성과와 연결되지 않는 기능은 우선순위에서 밀리게 되었다.
결국 성과와 기회 공간이 제품 트리오가 고려할 수 있는 솔루션의 유형을 제한하고, 고객과 비즈니스 모두에게 가치를 창출할 수 있는 근거를 마련해준다.
원하는 성과에 도달하기 위한 공유된 이해 형성 및 유지
대부분의 사람들은 문제를 접하면 솔루션부터 떠올린다. 그리고 문제를 어떻게 정의했는지(프레이밍)를 의심하는 것을 잊어버린다. 처음 생각난 솔루션에 집착하고 “이 문제를 다른 방식으로 해결할 수 있나?”라는 질문을 하지 않게 된다. 팀으로 일할 때 이 문제가 더 복잡해지고, 쓸데없는 의견 싸움으로 확대되기도 한다. (본능이다. 나도 예외는 아니다.)
팀이 선택지를 시각화하는 데 시간을 들이면, 원하는 성과에 어떻게 도달할 수 있는지에 대한 공유된 이해가 생긴다. 결국 ‘보이게 만드는 것’이 핵심이다. 스토리 매핑 책에서도 강조하는 부분이다. 팀이 매주 배운 점을 바탕으로 이 시각화를 업데이트하면, 이 공유된 이해를 유지할 수 있다. 시간이 지나도 협업을 가능하게 하며, 협업은 제품 성공에 매우 중요하다.
OST는 제품 트리오가 지속적인 마인드셋을 채택하도록 돕는다
2주 스프린트로 나눈다고 해서 진정한 애자일이 되는 건 아니다. 지속적인 마인드셋은 매 스프린트마다 가치를 전달할 것을 요구한다. 그 가치는 충족되지 않은 니즈를 해결하고, 고충을 덜어주고, 욕구를 충족시킴으로써 창출된다.
트리가 아래로 내려갈수록 기회는 점점 더 작아진다. 그래서 팀 규모의 프로젝트급 기회를 작은 단위의 기회로 나누는 데 도움이 된다. 마치 레고 블록을 하나씩 쌓듯이, 작은 기회들을 하나씩 해결하면서 궁극적으로 더 큰 기회를 완성해나가는 것이다. 시간이 흐르면서 일련의 작은 기회들을 지속적으로 해결함으로써 궁극적으로는 더 큰 기회를 해결하게 된다. 대형 프로젝트 수준의 기회를 연속적인 작은 기회 해결을 통해 마스터하는 법을 배우게 되는 것이다.
더 나은 의사결정 촉진
칩 히스와 댄 히스의 “Decisive(후회 없음)“에서는 잘못된 결정을 초래하는 네 가지 요인을 제시한다.
첫째, 문제를 지나치게 협소하게 바라보는 것. 이것이 기회 공간을 다양한 방식으로 프레이밍(문제 정의)해야 하는 이유다.
둘째, 자신의 믿음을 확인해주는 증거만 찾는 확증편향. 편향을 극복하기 위한 여러 습관을 뒤에서 다룰 예정인데, 핵심은 찬성 의견뿐만 아니라 반증 증거도 고려하는 것이다.
셋째, 단기적 감정이 결정에 영향을 미치는 경우. 우리가 떠올린 아이디어에 매몰되는 걸 경계해야 한다.
넷째, 과신(지나친 자신감). 분명 크게 성공할 것이라는 과한 확신을 경계해야 한다.
이분법적 결정을 피하라
Decisive에서 제시하는 결정 극복 전술 중 하나는 “~할지 말지(whether or not)” 이분법적 결정 방식을 피하는 것이다.
“이 문제를 해결해야 할까, 말아야 할까?” 단일 고객 니즈나 고충을 접할 때 “지금 당장 모든 것을 멈추고 이 문제를 해결해야 하나?” 이해관계자가 특정 기능을 요구할 때 “지금 모든 걸 중단하고 이 기능을 만들어야 하나?”
이런 질문 대신 “비교, 대조” 사고방식으로 전환해야 한다. “이 고객 니즈를 해결해야 할까?” 대신 **“지금 우리가 해결해야 할 고객 니즈 중 무엇이 가장 중요할까?”**로 바꿔서 여러 옵션을 비교하고 대조하는 것이다. 첫 번째 아이디어에 집착하지 않고 “다른 해결책은 없을까?” 혹은 “이 기회를 다른 방식으로 해결할 수 없을까?”라고 질문한다.
OST를 시각화하면 이분법적 결정에 빠진 순간을 포착하고, 대신 비교 질문을 던지도록 유도할 수 있다.
자신감 과잉 경계
올바른 디스커버리를 했다고 해서 실패를 피할 수 있는 것은 아니다. 현재 알고 있는 것에 근거해 앞으로 나아가되, 틀릴 수도 있다는 점을 인정할 준비를 갖춰야 한다. 뒤 챕터의 습관들을 통해서 확신을 가지면서도 동시에 의심하는 태도를 균형 있게 유지하는 방법을 다룬다. 과감히 실행하면서도 위험한 길에 들어섰을 때 인지할 수 있도록 해준다.
분석 마비 문제
지나친 분석에 빠지는 것도 문제다. 분석 마비(analysis paralysis)에 빠지는 대신 빠른 결정을 내리고 그 결과를 재빨리 테스트하는 법을 배워야 한다. 분석하기보다는 적응하는 방식이 필요하다. (돌이켜보면 나도 완벽한 분석을 하겠다고 몇 주를 허비한 적이 있다. 그 시간에 작게라도 테스트했으면 훨씬 빨리 배웠을 텐데.)
기회 솔루션 트리(OST)에 각 의사결정 지점과 고려했던 선택지를 시각화하면, 필요할 때 과거의 결정을 다시 검토할 수 있으며, 방향 전환에 필요한 맥락 확보도 가능하다.
더 빠른 학습 사이클 구현
PM이 문제를 정의하고, 디자이너와 엔지니어가 솔루션을 정의하는 분업 구조? 그건 제대로 된 방식이 아니다.
잠재적 솔루션을 탐색하면서 문제에 대해 더 많이 알게 되고, 문제에 대해 더 많이 알게 되면 새로운 솔루션이 가능해지는 식으로 두 활동은 본질적으로 얽혀 있다. 문제 공간과 솔루션 공간은 함께 진화한다.
테스트를 통해 어떤 아이디어가 통하지 않는다는 것을 알게 되면, 단순히 다음 아이디어로 넘어가는 것이 아니라 다음과 같이 질문해야 한다. “현재 내가 이해한 고객 관점으로는 이 솔루션이 통할 것이라 생각했는데, 그렇지 않았다. 그렇다면 고객에 대해 무엇을 잘못 이해하고 있었나?”라고 자문하는 것이다. 새로운 솔루션 도출 이전에 기회 공간에 대한 이해를 재정립해야 한다.
이후 다루는 모든 내용, 습관과 방법은 제품 트리오가 함께 수행하도록 설계되어 있다. 조직 내 역할을 이유로 문제 공간과 솔루션 공간을 인위적으로 분리하는 일은 피해야 한다. 제품 트리오는 이 둘 모두에 책임을 가져야 한다.
OST에 기회 공간을 시각적으로 매핑해 두면, 이는 고객에 대한 이해를 명시적으로 드러내는 행위가 된다. 어떤 솔루션이 실패했을 때, 이 매핑을 다시 살펴보고 고객 이해를 재정립함으로써 더 빠르게 개선할 수 있다.
다음에 무엇을 해야 할지에 대한 명확한 확신 확보
기회 솔루션 트리의 형태가 디스커버리 작업을 안내하는 나침반 역할을 한다.
기회 공간의 깊이와 넓이는 팀이 목표 고객에 대해 얼마나 이해하고 있는지를 반영한다. 기회 공간이 너무 얕다면 더 많은 고객 인터뷰를 해야 한다는 신호다. 기회 공간이 너무 넓다면 초점을 좁혀야 한다는 뜻이다. 특정 기회에 대한 솔루션이 충분하지 않다면 아이디에이션 세션을 진행하고, 가설 검증이 부족하다면 테스트를 늘려야 한다.
명확한 성과 정의 -> 기회 공간을 매핑 -> 솔루션 고려 -> 가설 검증으로 솔루션 평가. 이것이 기본 흐름이다.
그런데 최고의 팀은 반대로도 작업한다. 가설 검증 결과를 활용해 솔루션을 평가하고 기회 공간을 진화시킨다. 기회 공간에 대해 더 많이 알게 될수록 원하는 성과 달성 방식, 즉 이 성과를 측정하는 최선의 방법에 대한 이해도 진화한다.
매주 인터뷰를 통해 기회 공간을 지속적으로 탐색하고, 목표로 삼은 기회에 대해서도 여러 솔루션을 고려하여 비교, 대조 의사결정을 진행한다. 솔루션 집합 전반에 걸쳐 가설 검증을 병렬적으로 수행하여 최적보다 못한 솔루션에 과도하게 매달리지 않는다. 이 전 과정을 기회 솔루션 트리에 시각화함으로써 다음에 무엇을 해야 할지 판단하는 데 도움이 된다.
이해관계자 관리 단순화
리더들이 산출물을 지시하던 옛 습관은 여전히 잔재로 남아 있다. 스트레스가 큰 시기에는 오래된 습관에 의존하기 쉽기 때문이다. 제품 트리오는 무엇을 만들지에 대한 근거 기반 결정을 하고, 이 결정 과정을 주요 이해관계자에게 납득시켜야 한다.
솔직히 대부분의 팀이 이걸 잘 못한다. 인터뷰 전체 녹음이나 방대한 메모를 그대로 공유하거나, 학습 내용을 공유하지 않고 결론만 강조하거나, 결론을 뒷받침하는 결과만 선택적으로 제공하는 경우가 많다.
잘 구성된 기회 솔루션 트리는 이 역할을 정확히 수행한다. 무엇을 학습했는지를 이해하기 쉽게 보여주고, 주요 의사결정 지점과 고려했던 선택지를 강조하며, 이해관계자가 건설적인 피드백을 줄 수 있도록 제시해야 한다.
OST를 사용해 먼저 원하는 성과를 상기시킨 뒤, 기회 공간을 통해 고객에 대해 알게 된 내용을 전달한다. 트리 구조를 통해 큰 그림을 쉽게 전달할 수 있으며, 필요할 때 세부사항에도 깊이 들어갈 수 있다. 고려하고 있는 솔루션과 이들을 평가하기 위해 실행 중인 테스트를 시각적으로 보여준다. 사고 과정과 학습 내용을 전달하여 이해관계자가 작업을 평가하고 추가 정보를 제공하는 데 도움이 된다.
나가며
Continuous Discovery는 단순히 “고객 인터뷰를 주 1회 하자”가 아니다. 비즈니스 성과와 고객 가치를 연결하고, 비정형 문제를 구조화하며, 팀의 의사결정을 개선하기 위한 체계적인 프레임워크다.
기회 솔루션 트리(OST)는 이 모든 것을 시각화하고 팀이 같은 방향을 바라보게 해주는 도구다. (말로는 쉬운데 실제로 그려보면 생각보다 어렵다.) 성과 -> 기회 -> 솔루션 -> 가설 검증의 흐름을 명확히 하고, 각 단계에서 무엇을 해야 할지 안내해준다.
다음 글에서는 성과(Outcomes)에 대해 더 깊이 다뤄보려고 한다. 산출물(Outputs)이 아닌 성과에 집중한다는 게 실제로 어떤 의미인지, 어떻게 적용할 수 있는지 살펴볼 예정이다.
이 프레임워크를 실제로 팀에 적용해보면서 느낀 점도 나중에 정리해봐야겠다. 이론과 실제 사이의 간극이 얼마나 클지, 지금은 알 수 없지만. 결국 중요한 건 완벽한 프레임워크가 아니라 꾸준히 적용하고 개선해나가는 것이다.
1. The What And Why Of Continuous Discovery 3. Focusing On Outcomes Over Outputs
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